今日跟朋友咖啡馆内问道，一顿扯淡后，朋友道一心事，她负责的市场部现有新媒体、推广、品牌、PR、渠道、商务等几个职能小组，她不知道该怎么划分职能，也就是各自工作的边界线在哪里，以及如何合理配合工作。以前没有认真思考过市场部架构的问题，既然朋友聊到，咱就临场发挥了一下：

这个问题呢，先得从市场部的本质来思考。我在以前的文章里表达过一个观点，市场狗的核心价值是：提高成交转化率，优化企业利润增长关系链。

同时也提到企业增长关键指标公式：

利润增长＝曝光量＊流量转化率＊成交转化率＊单比交易额－成本

这里面最核心的两个关键词是：转化率和曝光量。

因此，相对应的，市场部基本上就是干两件事情，两个目标：

1、通过品牌的塑造提高用户接触商品时的转化效率；

2、尽可能多的接触目标用户；

在提高转化率的市场目标下，可以把品牌、推广、PR合在一起，统归为品牌Team。这个team的工作核心考核指标是用户首选率和产品关键特性的认知率。这需要通过专业、公正的调研公司来评估，就跟审计一样。

为什么把PR要合在一起？

第一，就我在百度的工作经验以及行业一些见闻，市场PR化，PR市场化已是趋势，市场和PR的界线已经越来越模糊，Uber就是很好的例证；

第二，PR创造品牌，广告维持品牌，同是品牌范畴，推广要用到广告，那么就该跟PR放在一起；

并且，我主张除了市场定位、卖点梳理、品牌形象等由品牌同学主导外，其余的一切市场行动，应该由PR同学发起并主导；PR是对外媒体及用户沟通的最高口径。

应该这么说，应该由“PR思维”发起并主导。

在提高曝光量的市场目标下，可以把渠道和商务合在一球，统归为渠道Team。这个team的主要工作是尽可能多地把产品曝光在更多目标人群面前，核心考核指标主要是渠道成本的控制，主要考核CPM和CPA，以及商务合作拓展所带来的低成本曝光量。

这里的渠道既包括广告投放渠道，也包括应用预装、后装等渠道。我一直不能理解为什么有些公司要把渠道和市场部分割开来，简直是别有用心；渠道的边际成本会随着品牌的影响力扩大而递减，甚至趋近于零成本，因此渠道一定要跟品牌合作来做，否则对公司来说是巨大的资源浪费。

这里所指的商务是市场层面的商务，不是业务层面的商务，比如明星合作、品牌合作、公益组织合作等等。这是一股不可忽视的力量，在某种层度上，商务的工作在为PR和品牌输送炮弹。好的商务太难得了。

说到这里，朋友的职能分组中就剩下“新媒体”还没有被归类了。这里要重点说下新媒体。

一般来说，新媒体指的是微博微信平台，扩大意义来说还包括有陌陌、豆瓣、youku、ab站等，除非特殊人群，后三者基本可以忽略不计。市场部说做新媒体营销，就是在微博微信平台上做传播。我觉得这种按媒体属性来做职能划分，简直是一种傻逼的做法。别的不说，品牌组的同学做项目要是需要动用微博微信，那这事情该由谁来主导呢？肯定制造不和谐因素。

我的看法是，所谓的新媒体其实是跟用户站的更近、用户有沉淀的媒体，核心特征就是有“关注”这么一个call to action。从本质上来，不管微博还是微信，跟十年前就流行的CRM管理其实是一回事。以前是获取、管理用户数据，用邮件、电话跟用户和潜在用户沟通，现在是用微博蓝v和微信公众号，只是媒体形式变了而已，本质上还是一样的在经营用户。

因此，我的建议是不要设置新媒体team，而是用户管理team。

这个team的主要工作是利用官方微博、微信公众号，从已有用户身上挖掘价值，可以是口碑，也可以是用户兜里的钱。潜在用户的事情不用这个team管，这是品牌team和渠道team该做的事情。用户管理team点核心考核指标是活跃用户数、单个用户贡献值、老用户忠诚度；

因此，综上所述，一个市场部的架构如下图：

每个team之间界限清晰，但都有合作关系，而作为市场部的一把手，最终要拎起、聚拢这三股势力的关键，就是企业、品牌的核心价值观。一把手要做的不只是决定做什么，更多是去决策不做什么，而核心价值观就是这杆秤。

可悲的是，不少公司都没有一个清晰的核心价值观，往往是钱少就做，效果好就做，领导高兴就做，你想想是不是？今天就扯到这里。This is it。