我们的事业是什么？——使命；我们的事业将是什么？——我们所能确定的环境变化；我们的事业应该是什么？ —远景。

　　谁能保持对未来的敏感，谁能以开放的心灵面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家。彼得·德鲁克提出以下三个问题来说明远景使命的关联与区别。我们的事业是什么？——使命；我们的事业将是什么？——我们所能确定的环境变化；我们的事业应该是什么？ —远景。远景描绘的是组织的长期目标，也就是未来十年或二十年后的状况。它应该能够向员工提出挑战，发动和激励员工努力工作，确定个人的发展方向。 因为21世纪企业组织的成功依赖于了解和满足未来，所以远景必须指明未来的前景，敏感和开放的适应未来变化。

　　凭借对未来的敏感与开放的思维，企业领导者制定的远景必定包含展望未来的价值主张。如果企业所设定的远景本质上只展现了企业短期内可预见和试图追求的目标，远景所起到的指引方向和制定战略的作用就几乎不可能实现；我们确信正确的战略必定基于正确的远景，只有有预防性和远瞻性的远景才能引领企业设计有效的预防战略。正如我们强调的那样，领导者和利益共同体是企业远景使命产生和提升的重要因素；我们看到21世纪的商业领袖处在一个全新的运营环境之中：他们作为经济力量代表者所掌握的显著增长的权力，需要与投资者所代表的社会责任，以及新一代被称为知识劳动者的劳动人口所代表的需求之间取得平衡。

　　既然经营环境已经有了如此剧烈的变化，全球化对工作环境的影响又体现在何处？实际上，所有的公司从根本上来说都是社会性企业。企业领导者需要对人们处理全球化经济的方式有深入的理解：全球化的账户管理、营销、电子商务、采购、理财和运营等等方面，而立足于21世纪全球化知识经济的环境中，企业领导者还必须通过社会科学贡献的成果理解人们的感受；敏感于对员工、股东、消费者的感受，以开放的思维有效提升远景使命的“高瞻远瞩”能力。

　　从这个角度讲，领导者首先必须具备对于风险的敏感和判断能力。企业内部管理因素受到未来大环境的影响；全球化的一项直接后果就是使全球化环境中的职业劳动者感受到更大的风险、焦虑和无序；也许这听上去过于戏剧化，但是领导者在制定激励员工和组织成员的远景过程中，有必要考虑一下如何让远景稳定军心和激励人心。另一方面，外部风险来自于自然和传统之中那些相对不变的因素，比如农业中的自然灾害。在前现代、“前全球化”时期的社会中，这类风险很大程度上是周期性的，并且可以通过历史经验获得预期。然而世界向现代和全球化方向演进，与此同时，人为风险开始出现。人为风险是没有历史先例的，因而难于预测：回顾历史来看，这方面的例子包括全球温室效应、1998年长期资本管理公司的倒台引发东亚经济体的崩溃、千年虫，航空旅行的风险，它是那场“9·11”恐怖的人为灾难的直接后果之一。

　　全球化带给这个世界的商业机会和它潜在的威胁是同样多的。由于21世纪充塞着全球化企业结构的网络特征，从表面上看，似乎掩盖了众多不同地理区域和文化类型的网络结构为沟通造成了可怕的困难；然而这其中隐藏着许多威胁：一个全球企业的领导者在会议和电子媒介之外还能找到什么样的渠道和自己的员工进行沟通呢？最高组织所确立的“经久不衰”的远景如何能在世界各地保持洞悉消费者消费意愿的能力，又如何能带动世界各地员工的工作动机呢？

　　创立于1892年的通用电气公司，如今已经走过了一百多个年头，却依然焕发着无线生机。是什么支持着这家伟大的企业历经岁月而屹立不倒？答案是对科学技术和创新能力的重视。在GE，技术创新是亘古不变的话题，自从创始人“发明大王”爱迪生开始，GE人就不断地追求着能够改变世界的创新技术。回顾GE的愿景和价值观可以看出，GE通过激发个体的最大潜能，使员工和组织发挥出最大的创新能力，它十分重视全球智力资本及其提供者，鼓励员工向公司提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享；同时它也从未停止将这些想象力付诸实践，以让人们的生活越来越美好为使命，致力于推动全球的创新技术发展。这使得GE具备了对个体价值的关注与开放的思维和对未来企业贡献于社会价值的敏感，从而指引着GE在不断变化的环境中通过长远的眼光和灵活的变革去延续下一个神话。