我是一位连续创业者，从1998年就开始创业，中间做过10多年IT销售，到2012年的时候创办了捷翔饮品。

　　我们主要做现制的冰激凌和饮品，商业模式是通过将现制的冰激凌和饮料的设备免费租给一些大型连锁影院，并提供系统性解决方案，然后通过提供原辅料和包装材料来实现盈利。

　　目前我们已和万达、保利等客户达成独家战略合作，并已经投放了1000万以上票房的影院500多家，签约1300多家，预计今年年底会达到1000家左右。

　　下面我说一下我们商业模式的落地当中遇到的问题，以及我们如何通过智能硬件和组织系统的改造来实现快速地扩张。

　　一款新品诞生

　　所有的影院实际上不是电影的生产商而是渠道商，影院放的电影是高度同质化的，所以需要挖掘这些观影人流的二次消费来实现盈利。比如说万达卖50块钱一张的电影票，可能只能挣三到四块钱，这远远不如8块钱一杯的可乐，更不如一桶28块钱的爆米花。

　　但是在卖品这块也分为两种：

　　第一种是预包装卖品。比如说娃哈哈或王老吉这类的产品是高度同质化的，毛利非常低，如果你把价格卖得高的话，人们可能就会不买帐。

　　第二，我们现在做的是限制的卖品。从影院的角度讲，卖预包装卖品的利润空间是有限的，那么限制的卖品比如说现磨的一杯咖啡成本两三块钱，但是卖二三十块钱，也没有人说价格贵，影院从盈利方面的角度讲有充沛的动力。

　　传统的预包装卖品和限制卖品表面上看都是卖品，但是实际上属于两个完全不同的行业，预包装卖品属于零售业，限制性卖品则属于轻餐饮行业，这两个行业对专业度和劳动强度的要求是完全不一样的，影院实际上在转型的过程中有几个坑：

　　1.影院的整个体系没有专门的团队和人才来做产品的研发设计、营销服务、供应链管理到设备的维修维护这一系列流程。

　　2.影院的一线员工主要是卖传统预包装卖品，给员工的工资很低，这种情况下，员工流动性大，导致了专业度较差。

　　比如说星巴克是卖咖啡的，肯德基、麦当劳是卖炸鸡的，但是你会发现我们能够买到星巴克的咖啡机和咖啡豆，但是我们做不出星巴克这样有影响力的店，说明在这个行业中设备和硬件不是最重要的，懂得经营，懂得如何卖好产品的人才是最重要的。

　　我们发现做现制的产品过程中最大的问题是设备的清洗，这是整个工作当中最难的，也是对整个品质影响最大的一块。

　　一个传统的冰激凌机上有100多个零配件，如果说影院员工在卖预包装卖品，到打烊的时候就可以直接下班了。但如果卖限制卖品的话，大概需要一个多小时做整个设备的清洗，即复杂又容易将机器配件弄坏，从而影响第二天冰激凌的质量。

　　对于这个痛点，我们发明了全自动清洗的冰激凌机。它的意义相当于，汽车行业爆发性的增长是因为自动档汽车的发明。自动清洗的智能冰激凌机，就将实现大规模的业余化，让一些原来只能在肯德基、麦当劳售卖的冰淇淋，进入到寻常百姓家。

　　我们主要通过4个方面的改造：

　　1.自动加智能化。

　　2.非接触设计。

　　3.按需调用设计。

　　4.管材耗材化。

　　通过这四方向的改造，它可以节约清洗的时间，降低故障率，革命性地降低人力成本，降低原料的损耗。

　　万能前端+强大后台

　　通过组织创新，解决了商业模式复制过程中必须要突破人的途径。按照市场规模计算，如果按平均票房1500万门店影院计算，一年能够提供50—80万的销售，按照毛利60%计算，最终能够产生接近3亿左右的净利润。

　　这是一个非常大的市场，但为什么这个市场还没有起来，它的核心不在于设备和原料，而在于人。解决人的问题，成了整个体系的核心。要想提高人的专业度，必须解决本地化服务问题。

　　未来的组织应该是民主的，而不是组成一个固定的团队。比如说过去的公司是个树型的结构，上面有销售部、采购部、仓储部等等，我们现在把销售部取消了，把它做成6个区域，让团队内部之间进行激烈竞争，从而更好地激发活力与促进繁荣。

　　过去后台之间最容易出现部门强。比如，我问销售这个月为什么没完成目标，销售说这个事不怪我，我要开单但仓库没库。我一找仓库，仓库说这个事不赖我，是采购没采。又去找了采购，采购跟我说这个事不怪我，没货了。我给销售备了三个月的库存，一个星期就卖掉了，最后你会发现所有的人都没错，错的成了我。

　　那么，最后是怎样变革的呢？我们把相关部门合并后分组。比如把采购和仓储合并成同一个部门，但分成两个组，前端的所有人在下单的时候可以选择下给A组，也可以选择下给B组。

　　这样，就会让后台竞争激烈起来，到了后期，我们把整个后台全部外包，只给leader发工资，下面用什么人我不管。

　　打造网格化组织，并深耕社群

　　在整个组织变革中，我运用了精益网格化组织模式，包括7个重要的方面。

　　第一，把大组织拆小。将组织进行拆分，把外部组织变大，把内部组织变小，比如说我们把过去的督导变成了合伙人，把过去采购仓储的人全都外包出去。

　　第二，把中央集权变成了权利下放。让听得见炮声的人做指挥，现在对于前端与后台哪个组去采购，我们没有权利去干预。

　　第三，把强关系变成弱关系。我们跟合伙人之间的合作是一种松散型的合作关系，但却释放了非常强大的生产力。

　　第四，把树型结构变成了网格化的结构。网格化的结构表示在同一职能部门两个以上的团队能够同时承担，这样的话他们的团队之间会互相竞争，在任何一个时候如果一个团队死了，有另外一个团队可以替代。

　　第五，把计划变成了市场化。团队之间可以自由地进入和退出交易，这样才能促进走向正向的博弈。

　　第六，营造充分竞争的环境。我觉得这是对于创始人来说最重要的一件事情，你要让内部营造一个公平的自由进入和退出这样的竞争生态。

　　第七，及时反馈。实时地反馈战场的情况，谁落后了马上就会想到下一步要去赶超对方，一旦你赶超了对方，就是对方开始赶超你的新一轮的赶超的开始。

　　所以我觉得我们基本上完成了三个重要的变革：

　　变革一：员工创客化，个人的利益跟企业的利益趋同了。

　　变革二：工作自组织了，自带动力，不要我再去管他们。

　　变革三，分布式的办公，自己管理与成长。

　　捷翔的商业模式，总结如下：

　　1.中国的影院处于一个高速成长的风口，而这个影院逐渐成为线下人流最重要的入口。在消费大升级的背景下，酸奶冰激凌和现制冰激凌是下一阶段消费升级的重点。

　　2.寄生型的植入式发展模式，资产轻且拓展速度快。我们的发展模式不是自己开店，而是跟一些影院合作，并在影院进行餐饮化转型中为它们提供解决方案。

　　3.提前布局深耕，先发优势明显。我们已经抢占行业内优势资源，暂时没有明显的竞争对手。

　　罗振宇曾讲过一句话，他说人是知识的入口，知识是交易的入口。其实知识是辅助于人身上的，说到底还是人。

　　我认为，社群是连接人以及传播知识最好的方式，所以我们也在做一个全中国最大的关于影院内部从业人员的社群，我们通过这种方式对他们进行培训。

　　最近，我们公司员工总结了一句很有深意的话，他说捷翔不是产品的供应商而是思想的供应商，所以我们在影院是非常受欢迎的，因为我们是能够给他们提供一些理念的一家供应商。