曾是一个做虚拟社区的纯互联网公司高管，在全民“互联网+”的创业浪潮下，被一家传统企业老板高薪挖走，帮着搭建电子商务这块。转行去那里的一大原因，是报酬较高。后来想想，犯了自己一直在鄙视的错误……废话少说，谈几点觉悟吧：

　　1 土豪老板的“杯具”

　　纯传统行业出来的老板，他对商业模式、市场的判断、对人员的管理和企业文化的塑造，的确会跟互联网行业出来的老板相差很大，大到让一个长久扎根互联网行业的人很难理解的程度。不可否认，他们的经验中有很多可以让E人类们学习的地方，但有些你是不会想去理解并认同的，因为他们代表着一种固执的并可能在不久后会分崩瓦解的落后思维。

　　老板是做二三线城市的连锁超市出身的土豪，对自己线下成功的自信，同样落根在从来没有涉及过的电子商务领域。60多岁的年龄导致他也不会听从任何比他年纪小上一倍人的建议和决定。我都搞不清他怎么会有想法去搞这块，但我进团队的第三天，就察觉老板认为电子商务这事其实跟他线下去开发几个点没啥区别，只是把要做的事改成网上罢了。我就知道这事可能要“杯具”了。

　　2 新老团队磨合问题

　　老板怎么想其实还算可以扛，因为大多时候他虽然极度有兴趣，却没那个精力插手任意一个细节。但接下来就遇到了新组建起来的团队与原来部门人员的磨合问题了，极度严重。

　　问题之一，报酬不平衡。老板这方面倒还算好，给了新组建的电商团队里骨干或专业人员以市场报酬价，但这已经远远高于他原来团队的薪水。而敏感的这块，在经营了近十年的民营企业里几乎是没有秘密可言的。当大多数职员都知道这个团队的工资比其他部门高，甚至连扫地阿姨（老板某亲的某亲的某亲）都想来凑个热闹往你团队里塞个小孩的情况下，你能体验一下被整个公司羡慕嫉妒恨的压力。

　　问题之二，沟通问题。新组建起来的团队成员的平均年龄不超过30岁，而其他部门的人极少有低于30岁的，来源及身份较复杂，有不少是裙带关系。而电子商务部门虽说是独立组建，其实得跟全公司上上下下甚至还有在外地的部门打交道，从供货到财务到采购到销售到渠道，林林总总。3个月后，15个人的团队就走了3个人，年纪最轻的那3个人。人家说“干得真不是啥玩艺儿”。我一再反省其中各种问题并想法子去解决，收效甚微。当你想以互联网速度去干活，人家却活在悠闲的关系铁饭碗里，脸都不用红一下。

　　3 线上线下竞争问题

　　老板接到任何线上促销方案都不想看，只问一句“一个月能卖掉多少”“赚进来多少”。然后拿线上和线下进行最简单粗线条的数据对比。有时比下来，觉得我们还挺合算，虽然有些人贵了点，但杂七杂八的事好像比线下少很多，支出和人员流动性也不算大，没那么麻烦。这时他会高兴点，一些必不可少的网络推广预算才会批一批。有时他比下来又觉得不合算了，就啥都不批，我们要做啥事他都不高兴，整个团队笼罩在高压气氛下，如此反复，又走了2人。而此时线下及线上的价格差异问题，导致某部门去老板那里闹了闹，虽然我们反复说影响不大，他们做的是线下的区域流量，我们在线上做促销的商品还是被迫全部恢复原价，一个月的销售量大幅下降。这时，整个部门深感无力了。

　　我找老板进行了一次深谈，他初步同意了新交的线上营销方案。但这时我又犯了一个错误，老板同意不代表万事OK了，我忽略了找最应该去沟通或争取资源的部门老总就决定实施了。这些企业并非扁平化的，再小也水深如壑。电商部门的组建给本来最关键最有权势的线下销售带来了竞争压力，而他们与公司其他团队都磨合及互惠了十几年，新势力介入如同插针入泥，不是受到抵挡，就是被吞没。

　　此外，其他各种问题，主要归结于各种磨合方面的不畅，工作上各项资源缺乏主导性的把握等，我不想一一说明，自觉缺乏游刃于传统行业企业思维和电商部门使命之间的水平和经验，完全达不到混迹于复杂人际环境内进行团队领导的本事，缺乏承受压力的能力。虽然老板一再诚意挽留，我还是灰头土脸地辞职闪人了。